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接触零售行业十年了对于目前的新零售粗略谈谈自己的看法

2020-10-25
接触零售行业十年了对于目前的新零售粗略谈谈自己的看法

接触零售行业十年了对于目前的新零售粗略谈谈自己的看法

时 间:2020年10月25日 23:27

详细介绍

  2016年10月,马云先生在一场著名的演讲中提出:“纯电商时代很快会结束,未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售,也就是说线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。”此言一出,引发行业激烈讨论,很多老总微信上和我聊,我们的电商业务刚有点模样,怎么电商时代就要结束了。有的老总愤怒地说:“零售就是零售,哪有什么新零售和老零售,这是不是老马的新忽悠?,这真的是新忽悠吗?

  竞争的本质是效率和成本,老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食,要打1万斤粮食,还要开9亩地)的数量型线性增长,已无法持续,只有转型可以通过商业模式的创新,实现效率型的指数增长,才有活路和成长的空间。

  4月下旬,我有机会跟随正和岛商学院东渡日本,近距离研究和学习日本零售业的发展,其间拜访了永旺、高岛屋、滴滴曾派团学习过的MK出租车公司、松下、7-11、罗森、日冷食品集团、HMK滨神物流等知名企业和野村综合研究所的专家,其中印象最深刻的是7-11。

  效率和成本,从企业内求已经非常困难,日本7-11跳出企业内部创新的框框,站在整个便利店产业链的上空,从传统加盟连锁企业转型为赋能型共享经济体,8000人创造了近100亿净利润,实现了与阿里巴巴比肩的人效。

  为什么会出现新零售?如何理解新零售?如何干好新零售?今年春节前,阿里研究院的团队邀请我做了一个下午的交流。后来,3月阿里巴巴研究院发布了新零售的,阿里认为:“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。大家看了阿里这个定义后,还是有点晕。

  虽然现在的市场发生了巨大的转变,但我们需要重新认识实体店的价值,实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%。实体店仍然有自己独特的价值,实体店对于消费者来说仍然是线下消费的主要场景,是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要消费场景,特别是女性开心了,要逛店;不开心了,更要逛店。

  得实体店,得天下。实体店也是下一波争夺的主战场,将再次成为兵家必争之地。但未来的实体店不再是简单的售货中心,而是商品的自提中心和配送中心,是顾客的社交中心和体验中心。

  孩子王将所有会员顾客包干给每一个员工,要求每个员工从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手,并通过打造免费的亲子中心,将奶粉等母婴品类,从原来实体店的低频交易场所转变为高频约会的场所,最终每个顾客全年的消费ARPU值从4年前400多块增长到去年的4700多块。

  作为亚马逊的超级现金牛,Prime和相关会员收入在2016年达到64亿美元,同比增长43% ITG分析师Steve Weinstein表示,亚马逊北美业务中57%的收入来自会员消费。美国市场研究公司CIR去年发布报告显示,亚马逊Prime会员每年在亚马逊平均消费1500美元,而非Prime会员平均每年的消费额只有625美元。亚马逊是挖掘大数据提供个性化服务的先驱,它通过提供策划好的购物体验诱导用户买买买。亚马逊通过会员服务将这些用户变成自己的忠实粉丝,并且通过各种新活动、新业务不断提升粉丝们的心理预期,使得会员近乎“有进无出”,就算是同时成为别的零售商的付费会员,但是也离不开亚马逊的“甜蜜招手”:2016年,亚马逊就为Prime增加了Prime阅读、有声图书、游戏直播等服务,数据显示会员对视频、音乐等服务的使用量有很大提升。亚马逊Prime会员制刺激了用户多次购买,规模化优势反过来降低了包括配送在内的企业运营成本,由此循环反复,不断推进企业的正向发展。

  我是网易云音乐的重度用户,每当打开网易云音乐的发现频道,那些适合我口味的歌曲,从不曾听过的冷门好歌,时下最In的主题推荐,童年的歌谣,温暖的旋律,总是等在那里。网易四年发展了3亿用户,最新融资金额为7.5亿元,估值80亿,成为音乐产业界的最大一匹黑马。从歌手的专辑唱片时代到每个人的音乐殿堂,每个都可以把任何音乐做任意组合,建立属于自己品味和音乐理解的个性化歌单,网易云音乐的用户已经自主创建了超过4亿个歌单,有一个代表性歌单《震撼心灵的史诗音乐》已经被播放超过3000万次。4亿歌单更是4亿份人工推荐列表,4亿份口味样本,4亿份相似度音乐序列。相比于Pandora对于音乐的音乐基因tag体系(Pandora描述一首歌曲的特征细化到了歌曲的编曲,乐器搭配,乐器演奏特征,风格,根源,人声的特征,曲调,旋律特征等等纬度),这种基于用户主动暴露的品味集合在做起推荐方面更加游刃有余。

  零售业的今日头条、网易云音乐也是可以期待的,每个人的商店,最懂您的商店。商品千千万万,弱水三千,只取一瓢饮。

  我们需要重新武装我们的思想,从前台战场到后台战场、从空间战场到时间战场、从社交战场到定制战场,提前重整装备、提前组织、提前规划战略战术和路线图。

  商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角,它们大部分时间是朋友,有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代,更常在一起并肩作战。

  只有极致的产品能够成为自媒体,才能够召唤顾客的大声赞叹,顾客可以创造顾客,这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们,总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上,我们的很多干法还是以自己的企业为中心,以自己的产品为中心。

  竞争的本质是效率和成本,老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食,要打1万斤粮食,还要开9亩地)的数量型线性增长,已无法持续,只有转型可以通过商业模式的创新,实现效率型的指数增长,才有活路和成长的空间。

  效率和成本,从企业内求已经非常困难,日本7-11跳出企业的框框,进入一种崭新的产业链b2b共享经济模式,通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式,通过深度赋能和重度经营。

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